Muitos empreendedores ainda estão muito focados no operacional, tornando a sua empresa muito vulnerável a qualquer ameaça. Veja como mudar isso no seu negócio

Por Karin Fuchs

Nesta entrevista ao portal do Balcão Automotivo, Paulo de Vilhena, especialista em aceleração de resultados empresariais e autor de Alavancagem (DVS Editora), orienta os empreendedores a se concentrarem na gestão estratégica do negócio, delegando funções operacionais. Em números, ele ilustra que apenas 4% das empresas no mundo sobrevivem por mais de 10 anos e apenas cerca de 2% conseguem ultrapassar a marca de um milhão de dólares em faturamento.

Balcão Automotivo – A quais fatores podemos atribuir a baixa longevidade das empresas?

Paulo de Vilhena – As razões são diversas, mas uma das mais importantes parece ser o fato de que a maioria dos empresários enxerga sua empresa como um substituto para um salário e, portanto, a opera visando apenas isso, tornando-a muito vulnerável a qualquer ameaça. Em outros casos, há uma confusão entre o crescimento da empresa e o aumento das vendas e do número de funcionários.

BA – Um dos temas mais recorrentes no setor de reposição automotiva, principalmente no varejo de autopeças e nas oficinas, é a falta de gestão por parte dos empresários. Por que isso ainda acontece, ainda mais com tantas ferramentas disponíveis hoje?

PV – Porque os empresários tendem a partir de premissas, que eu particularmente acho enviesadas, no que diz respeito à atividade empresarial. Tendem a pensar que se conhecerem bem uma determinada atividade, neste caso o comércio de autopeças, isso terá um impacto decisivo no seu nível de sucesso num negócio nessa área. Assim, esquecem que têm de saber de marketing para gerar leads, de vendas para converter esses leads em clientes, de finanças para assegurar uma margem e um fluxo de caixa, de liderança para poderem gerir pessoas, de processos para serem eficientes e de outros detalhes da gestão para serem bons empresários e não apenas bons operadores.

Por outro lado, também tendem a ver o seu negócio como um sucedâneo do seu salário e com frequência caem no erro de confundir a sua PJ com a sua PF, esquecendo que a atividade empresarial necessita da geração de lucro para a sua sobrevivência e tomando, por consequência, muitas vezes decisões que prejudicam a sua própria empresa.

BA – Em sua opinião, quais são as principais falhas dos empresários quando o assunto é gestão?

PV – Acredito que é uma questão de consciência, ou neste caso de falta dela. Se alguém quiser ser médico, sabe que tem de estudar vários anos para poder exercer medicina. O mesmo se passa com um advogado, um engenheiro, um piloto de avião e várias outras profissões. Mas ser empresário é uma das opções profissionais que não obriga a formação específica. Daí acharmos que podemos exercê-la sem nos prepararmos… O problema é que, ao contrário de Deus, o mercado não perdoa aos que não sabem o que fazem…

Assim, os empresários tendem a dominar a atividade técnica subjacente ao seu negócio, mas não as atividades de gestão. É como se tentassem jogar um jogo sem saber como o ganhar e sem sequer conseguir acompanhar o resultado. 

BA – Quando você diz: “há uma confusão entre o crescimento da empresa e o aumento das vendas e do número de funcionários”. O que seria essa confusão?

PV – Os empresários tendem a confundir o crescimento das vendas ou do número de funcionários com o crescimento da empresa. E qualquer uma delas, sendo componentes desse crescimento, estão longe de ser boas medidas do mesmo. Uma empresa precisa de gerar vendas, mas também lucro e fluxo de caixa. Da mesma forma que precisa de saber reinvestir esse fluxo de caixa no crescimento das vendas futuras. Assim, a medida mais adequada do crescimento da empresa tem de prever uma avaliação desse círculo financeiro.

Essa medida é o valor da empresa, ou seja, quanto alguém pagaria por ela se a quisesse comprar, mesmo que o dono nunca pense em vendê-la. Como se calcula? Descontando para o presente a previsão da sua capacidade de gerar fluxos de caixa no futuro. De uma forma mais simples, será uma avaliação da dimensão, consistência e previsibilidade do círculo composto pelas vendas, lucro e fluxo de caixa.

Mas qual a importância disso para a gestão do dia a dia? As minhas decisões serão diferentes, se eu entender que a minha missão como empresário é a de liderar a minha equipe na execução consistente do plano de crescimento do valor da minha empresa, do que se eu apenas quiser ganhar dimensão. Muitas empresas capitulam pela sua obsessão com a dimensão…

BA – Quais dicas podemos dar para os empresários planejarem a transformação das vendas em margem e, por sua vez, essa margem em um fluxo de caixa que será reinvestido no crescimento das vendas?

PV – Há essencialmente duas alavancas para eu aumentar a minha margem: diminuir os meus custos, que é mais fácil e mais rápido; e aumentar os meus proveitos, que tem mais potencial, mas leva mais tempo. O segredo é usar constantemente as duas, assegurando que os proveitos crescem numa proporção sempre superior aos lucros.

No que diz respeito aos fluxos de caixa, para além das duas anteriores, temos mais três: a capacidade de negociar os meus pagamentos para mais tarde, a minha capacidade de manter os meus estoques mais curtos e a minha capacidade de cobrar o mais cedo possível. Eu preciso não apenas de conhecer, mas também de utilizar estas cinco alavancas, no sentido de otimizar a minha gestão financeira e assegurar o aumento do valor da minha empresa.

BA – Em outras palavras, é o empreendedor ser cada vez mais gestor.

PV – É crucial que os empreendedores desenvolvam a consciência de que, à medida que constroem seus negócios, devem se tornar cada vez menos operadores – isto é, ocupados com as atividades diárias da empresa – e cada vez mais gestores, preocupados em gerar informações e usar esses insights para tomar melhores decisões em suas empresas.

Absolutamente todas as decisões trazem um ganho ou perda de alavancagem na dinâmica empresarial. O processo de crescimento de uma empresa envolve compreender esse fenômeno e buscar alavancagem em cada escolha que o empresário faz. Muitas vezes, até mesmo várias decisões tomadas podem afetar os níveis de alavancagem entre si.

Assim, é mais um processo de leitura, compreensão e ajustes constantes do que a aplicação de algum tipo de metodologia testada e infalível, como muitas vezes nos tentam vender. Na vida e nos negócios, é assim. Se existisse algum método infalível, seria ensinado nas universidades e todos os bons alunos seriam capazes de gerir qualquer empresa no mundo sem grandes dificuldades.

BA – Finalizando, muitos ainda acham que investir em treinamento da equipe é custo e não um investimento. O que você diria para os que pensam dessa forma?

PV – Todo o meu trabalho é sobre procurar novas formas de alavancagem nas empresas. A mais tradicional e fundamental dessas formas é a utilização de outras pessoas. Mas um colaborador produz mais e, por isso, traz mais alavancagem, na medida em que adiciona à empresa valor por cada uma das suas horas de trabalho. Assim, as competências e capacidades dos colaboradores trazem diferentes níveis de alavancagem entre si. Desse jeito fatores como a inteligência, atitude e capacitação, distinguem um colaborador que traz mais alavancagem à empresa. Treinamento de qualidade é alavancagem na veia!